何飞鹏:一个CEO的错误主管路

上篇回顾：首先做一只孔雀，其次才是开屏——1791年秋天，他出生在萨里郡纽因顿的一个铁匠家庭，父亲由于体弱多病，不得已将铁铺转让给他人而自己当帮工，他从小就在别人的吆喝声中长大。为了补贴生活，他只读了几年小学就辍学了，还不到12岁他就开始做报童，次年在一家书店学习。一天的劳动之后，大家都筋疲力尽，唯有他一声不吭地找一本自己喜欢的书在

何飞鹏:一个CEO的错误主管路 一个CEO的错误主管路


何飞鹏：台湾最大图书和杂志出版集团——城邦文化的首席执行官。他从一个小记者做起，一步步做到今天的职位。何飞鹏说自己27年的职业生涯从第二年升上主管职位管几个人起，到自己创业管几百个人，曾经有26年做主管，其中有14年在犯错误，他希望他的错误能让读者少走弯路。


第一错：自己努力做事


我犯的第一个错误是自己努力做事，而忘了让部属做事。


我是一个能干的人，当了主管之后又误解了“身为表率”的道理，老是身先士卒，继续努力自己做。我认为自己的效率高，10件事我做了5件，其他人只需要做5件，大家都应该感激我才对。再加上有些事别人确实不太会做，我又认为，与其交给他们做不好。我还要善后，不如我直接就做好。就这样，我忙得像热锅上的蚂蚁，但是事情还是做不好。


直到我想清楚，主管是要让大家做事，以大家的成果为成果，我才下决心，除非万不得已，绝不自己动手。事情就此改变了，我得出了一个结论，也成为我教育新主管的帝王条款，叫做：别人做事，别自己做。好主管应当是：喝茶看报，治大国如烹小鲜，集合众力完成工作。


第二错：认为所有人都自动自发


我犯的第二个错误是，我是一个自爱的人，最讨厌别人说我，我也因此假设别人会自动自发、做好所有的事。我不会骂人，也不想骂人，顶多只是迂回地暗示一下。


我下了决心，和部属谈他的问题，先说了许多肯定的话，怕他不舒服，然后对问题则轻描淡写，结果他以为我在肯定他，而我仍然不知如何是好。


事实的真相是，有人自动自发，有人自律不佳，更有人想法不正确，需要导正规范。我的友善使部属认为我是一个是非不明的“滥好人”。好人做到死，并心生怨怼，坏人心存侥幸，依然故我。结果是劣币驱逐良币。


当我顿悟之后，事情完全改观了。记得在看二月河的《康熙大帝》时学到一句话，“雷霆雨露，俱是皇恩”，我知道赏与罚都是主管的重要工具。现在的我，在规范部属方面熟练到不行，从暗示轻轻地说，到明示正经地说，到生气了重重地说，无所不会。


第三错：不知也不会给激励


我的第三个错误是不知也不会在口头上给部属激励，这也和我“不喜欢别人说我”的性格有关。我对自己超有自信，不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的“口惠”，只要薪资上的平价公平就好。


有一次，一个能力很强的同事告诉我，我从来没有肯定过他所做的事，这让我大吃一惊。因为事实确实如此，他值得旨定的事太多了，而我竟然从来没有开口过。


从此我知道主管的金口有多重要，“爱他要说出来”，不只是有好事要肯定，就算他做得仍然不够好，但只要有进步，也要肯定，因为人在被激励中才会快速学习成长，卡内基训练不就是以此为核心精神的吗？


第四错：忽视考核、讨厌考核


我不喜欢被评价，尤其是当工作者时老是被不公平对待，因此当上主管后我讨厌考核，也刻意忽视考核。


我相信两眼所见，也尽可能给所有的工作者相对正确的评价。问题是当忙于工作时，我会忘了许多该做的事，尤其是当要管的人越来越多时（超过20人），其实你两眼所见的评价已经开始失真，你会看不到许多默默不起眼的工作者。这时候一个客观的考核方法是必要的。


不要自视聪明，聪明人尤其看不到那些努力做事但并不聪明的人的贡献。


第五错：不会当裁判


好的主管要让部属发挥“1加1大于2”的效益，因此团队和谐非常重要；而和谐的第一步不是让内部不争不吵，而是制定好的规则，让争执可以被约束与制止。而主管就是这个执法者，是裁判。


在我创业的过程中通常是用较少的人力，因此事情做不好，人力不足就成了最大的借口。我很少想到是因为团队内部互动不佳造成绩效不彰。而我不会排难解纷、不会当裁判，又是关键性的原因。


“有理三扁担，无理扁担三。”各打50大板是我过去常干的事。争执发生时，我总是希望和谐，对于错的人不忍苛责，对于对的人当然就不公平，结果是内部嫌隙频生，这又怎能形成良好的团队协调呢？


明快处理、是非分明，是我现在的作风。该当裁判吹哨子时。我绝对不会迟疑！


第六错：喜欢聪明人，团队同构性高


我的同事都知道我讨厌3种人：笨、懒、慢。理论上这3种人在我的组织中都不易存活，这也造成了我组织中的不平衡，团队成员的同构性高，生态不平衡。


事实上高效率的团队应是多元的组合，苦工有人做，聪明的方法也有人会用，而我期待大家都是聪明人，都行动迅速，结果是那些思虑周详、缓缓而来的人含恨而去，这是我犯的第六个错误。


组成一个复杂多元的团队，快慢兼备、痴慧融合，这是我现在思考最多的事情。


第七错：爱护部属，忘了老板


或许是由于同情弱者，在早期当主管的历程中我一向站在员工部属这边，以他们的角色、立场自居，而忘了老板与组织的存在。


一旦老板与部属有利益冲突，我通常会捍卫员工的利益，尤其是在创业初期，我甚至忘了我就是资方，只要是不能给工作者更好的待遇，我就痛苦不堪。结果是，公司的营运负担更加沉重。


这也是大多数主管常犯的毛病，以工头自居，以工作者的利益为先，而忽视了组织的经营能力能否负担。


后来我做了调整，主管是“双方代表”，有时在劳方，有时在资方，在内心你要正确地选择，让上下的天平能保持平衡。“工头”与“老板的走狗”都不是正确的位置。


第八错：不知主管是专业，忘了虚心学习


我当主管的错误当然还有很多，但最后一个错误我用“以为主管是良知良能，不知虚心学习”做总结。


其实主管是一项专业，主管需要各种不同的专业技能，需要有正确的态度，他负担事情的成与败，会影响到工作者的命运。可大多数主管都是因一种专业技能而升官的，或财务、或业务……一旦升为主管，所有的困难都发生了。不幸的是，企业内缺乏主管的养成训练，学院中也没有“主管学”，每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习的。


我花了14年才学会，而且是完成之后才知道“主管学”的博大精深，专业分工的细密。如果我“早知道”，其实一年就可以有小成，两年就可以毕业，根本不需要走这一趟冤枉路。
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